PER UN NUOVO GOVERNO AUTONOMO

Una rappresentanza realmente efficace richiede un rapporto diretto e costante tra eletti e magistrati, una più ampia circolazione delle informazioni sull’attività degli organi rappresentativi e di autogoverno e strumenti che consentano a tutti di conoscere e valutare le scelte compiute. 

La trasparenza costituisce una delle principali garanzie contro il riprodursi di logiche di appartenenza, condizionamenti e pratiche opache nell’autogoverno. Le decisioni degli organi rappresentativi e di governo autonomo devono essere conoscibili, comprensibili e verificabili. In questa prospettiva è necessario: 

• favorire il più ampio accesso alle informazioni relative all’attività del CSM mettendo tutti i magistrati nelle condizioni di conoscere non solo gli esiti delle decisioni, ma anche la complessità delle questioni affrontate e le dinamiche reali che ne accompagnano la formazione, evitando letture semplificate o meramente formali dell’attività consiliare;

• consolidare gli strumenti di informazione e confronto diretto con i magistrati attraverso canali accessibili a tutti e non circoscritti ai circuiti informativi dei singoli gruppi associativi, capaci di offrire una rappresentazione completa e non autoreferenziale dell’attività consiliare, sul modello di quelle che hanno consentito in questi anni una conoscenza diffusa e tempestiva dell’attività del Consiglio Superiore della Magistratura e delle principali questioni ordinamentali; 

• valorizzare il controllo diffuso della magistratura come strumento di responsabilizzazione degli eletti promuovendo forme stabili di comunicazione ed interlocuzione sull'attività  consiliare; 

• accelerare l’implementazione del sito del CSM, rendendo rapidamente disponibile a ciascun magistrato la possibilità di conoscere e monitorare direttamente lo stato delle pratiche che lo riguardano.

La Costituzione disegna una magistratura nella quale i magistrati si distinguono soltanto per le funzioni esercitate e non per gradi o posizioni gerarchiche. Questo principio rappresenta una delle più importanti garanzie di indipendenza interna e costituisce un valore che deve essere costantemente preservato e rafforzato. 

Negli ultimi anni si è diffusa una visione del percorso professionale del magistrato proiettata verso una successione di incarichi di collaborazione, semidirettivi e direttivi, intesi come tappe di una carriera ascendente. La legittima valorizzazione delle attitudini organizzative non può però tradursi nella costruzione di percorsi professionali gerarchizzati, che indeboliscano la centralità dell’esercizio della giurisdizione e il principio costituzionale secondo cui i magistrati si distinguono soltanto per le funzioni esercitate.

Riteniamo invece necessario valorizzare una magistratura fondata sulla qualità del lavoro quotidiano, sulla responsabilità lità diffusa, sulla partecipazione alle scelte organizzative e sul contributo di tutti i magistrati alla vita degli uffici. L’organo di governo autonomo deve favorire modelli organizzativi che rafforzino la collegialità, il confronto e la condivisione delle responsabilità, contrastando ogni deriva gerarchica e riaffermando il principio secondo cui la funzione giurisdizionale costituisce il centro dell’esperienza professionale del magistrato. 

La qualità dell’organizzazione giudiziaria dipende anche dalla capacità di coinvolgere i magistrati nelle scelte che riguardano gli uffici. Per promuovere la partecipazione e la condivisione delle scelte organizzative occorre: 

• rafforzare il coinvolgimento dei magistrati dell’ufficio all’elaborazione del progetto organizzativo o della tabella degli uffici giudiziari, favorendo forme di confronto effettive e tempestive sui principali temi organizzativi e gestionali; 

• garantire l’effettivo svolgimento periodico di riunioni di sezione, gruppo/dipartimento, accompagnate dalla diffusione preventiva di dati statistici e informazioni organizzative che consentano un confronto realmente informato; 

• promuovere la circolazione delle conoscenze e delle esperienze professionali maturate dai magistrati anche al fine di individuare prassi condivise, valorizzare le migliori esperienze organizzative e contribuire all'innalzamento della qualità della giurisdizione; 

• rafforzare gli strumenti di monitoraggio e riequilibrio della distribuzione delle risorse all’interno degli uffici, al fine di evitare squilibri tra i diversi settori della giurisdizione e garantire condizioni di lavoro sostenibili per tutti i magistrati nella consapevolezza che una più razionale allocazione delle risorse costituisce un presupposto essenziale per migliorare l'efficienza e la qualità del servizio giustizia offerto ai cittadini; 

• promuovere, nell’ambito di ciascun distretto di corte d’appello, momenti periodici di confronto tra magistrati operanti nei medesimi settori, sia degli uffici giudicanti sia di quelli requirenti, al fine di favorire la circolazione del sapere professionale, la diffusione di prassi condivise e lo scambio delle migliori esperienze organizzative, coinvolgendo magistrati dei diversi gradi di giurisdizione.

Le nomine dei direttivi e semidirettivi non costituiscono certamente l’attività più importante del Consiglio Superiore della Magistratura, ma rappresentano l’ambito nel quale si sono manifestate le più gravi cadute del sistema di autogoverno.

Le distorsioni prodotte dalle logiche di appartenenza correntizia nella promozione dei candidati hanno minato la credibilità dell’autogoverno stesso, ponendo a rischio la tenuta del modello costituzionale e incidendo tanto sull’indipendenza interna dei magistrati quanto su quella esterna, soprattutto quando tali dinamiche si sono intrecciate intrecciano con il ruolo dei componenti laici del Consiglio.

Per questa ragione è necessario riprendere con decisione il percorso verso una riforma radicale del Testo Unico sulla dirigenza giudiziaria, approvato per un solo voto di scarto nell’attuale consiliatura.

La drastica riduzione della discrezionalità del Consiglio nei procedimenti di nomina, attraverso l’introduzione a monte di parametri rigorosamente oggettivi e la predeterminazione del relativo peso, rappresenta l’unica strada realmente percorribile per impedire il riprodursi delle distorsioni che hanno segnato il sistema delle nomine ed evitare che l’esito delle procedure sia affidato alla sola forza dei numeri o agli "accordi" in sede di votazione delle proposte.

A tal fine riteniamo prioritario:

• introdurre un unico modello di valutazione per tutti gli uffici giudiziari, fondato su una discrezionalità fortemente vincolata, superando l’attuale contrapposizione tra il sistema a “maglie larghe” previsto per gli uffici direttivi di grandi dimensioni, basato su una valutazione globale e unitaria che, in assenza di vincoli realmente stringenti, finisce per affidare l’esito della comparazione alle maggioranze che di volta in volta si formano in Consiglio, e il sistema del cosiddetto “imbuto” previsto per gli altri uffici, nel quale, di equivalenza in equivalenza, l’esito della comparazione viene infine determinato da un solo parametro, molto spesso del tutto secondario rispetto al complessivo profilo professionale dei candidati;

• ⁠predeterminare chiaramente il rilievo attribuito ai singoli indicatori attitudinali, stabilendone a monte il peso e i relativi i criteri di accertamento e valutazione, così da garantire decisioni più prevedibili e una più equilibrata valorizzazione dell’esperienza professionale maturata nell’esercizio della giurisdizione, evitando che l’ampiezza della discrezionalità consenta motivazioni adattabili a risultati già predeterminati e improntanti a logiche di appartenenza;

• riconoscere un peso adeguato all’anzianità professionale, attraverso criteri trasparenti e predeterminati che ne definiscano a monte il rilievo nelle procedure comparative, assicurando che il passaggio tra funzioni requirenti e giudicanti, l’esercizio delle funzioni in diversi gradi di giurisdizione e le competenze maturate in differenti settori non costituiscano elementi penalizzanti, ma siano valutati come espressione della complessiva esperienza professionale maturata;

• attribuire agli incarichi di coordinamento e collaborazione punteggi fondati su criteri oggettivi e verificabili, accompagnati da sistemi di monitoraggio dell’attività concretamente svolta;

• prevedere meccanismi che, nell’ambito dell’attuale quadro normativo, incentivino il completamento degli incarichi direttivi e valorizzino il ritorno all’esercizio delle funzioni giudiziarie prima dell’assunzione di nuovi incarichi nella prospettiva della circolarità tra attività di direzione organizzativa e attività giurisdizionale;

• prevedere forme strutturate e periodiche di coinvolgimento dei magistrati dell’ufficio nella valutazione dell’attività dei dirigenti, sia in sede di conferma sia ai fini del conferimento di nuovi incarichi, per far emergere eventuali;

• assicurare che il conferimento degli incarichi avvenga entro il termine massimo di sei mesi dalla vacanza, garantendo il rigoroso rispetto dei termini per i rapporti informativi e i pareri dei Consigli Giudiziari e prevedendo che la V Commissione deliberi entro quindici giorni dall’inserimento della pratica all’ordine del giorno, salvo i casi di interferenza con altri procedimenti o di effettiva necessità di approfondimento istruttorio, evitando rinvii funzionali alla costruzione di "accordi".

Le valutazioni di professionalità, improntate alla verifica del mantenimento dell’idoneità del magistrato allo svolgimento delle funzioni, devono in ogni caso dare conto, sulla base di circostanze oggettive e in modo concreto e verificabile, degli elementi che ne caratterizzano il percorso professionale, evitando sia la riduzione di rapporti e pareri a meri insiemi di crocette sia il ricorso ad aggettivazioni enfatiche.

Per rendere effettivi questi principi riteniamo necessario:

• mantenere un sistema valutativo fondato su parametri oggettivi, consentendo tuttavia che rapporti informativi e pareri dei Consigli Giudiziari possano evidenziare, entro limiti rigorosi e predeterminati, elementi oggettivamente significativi del percorso professionale del magistrato. In tale prospettiva, potrebbero essere valorizzati aspetti dell’attività professionale non adeguatamente rappresentati dai soli dati statistici, o altri elementi oggettivamente verificabili, indicativi del concreto esercizio della funzione giurisdizionale;

• garantire che i dati statistici utilizzati nei procedimenti valutativi siano omogenei, attendibili, comparabili e realmente rappresentativi dell’attività svolta,includendo anche le attività che, pur rilevanti ai fini della valutazione professionale, oggi non trovano adeguata rilevazione statistica e tenendo conto delle differenze tra uffici e materie trattate, favorendo anche l’emersione delle specificità proprie delle singole funzioni e sviluppando a tal fine le potenzialità del nuovo Data Warehouse del CSM attraverso l’integrazione e l’affinamento delle informazioni disponibili e il progressivo ampliamento dei dati rilevati.

L’efficienza della giustizia non può essere misurata esclusivamente attraverso parametri numerici, numerici, né la produttività può essere valutata prescindendo dalla qualità delle decisioni.

L’attività giurisdizionale non può essere ridotta a una logica meramente burocratica e quantitativa.

La qualità della giurisdizione dipende anche dalle condizioni nelle quali il lavoro giudiziario viene svolto: organizzazione degli uffici, adeguatezza delle risorse, chiarezza delle circolari, strumenti di lavoro e capacità di accompagnare i magistrati nel loro percorso professionale e tutela effettiva dell’ indipendenza e dell’autonomia nell’esercizio delle funzioni.

Riteniamo pertanto indispensabile: 

• introdurre sistemi di pesatura degli affari e dei fascicoli al fine di garantire una più corretta rappresentazione della complessità del lavoro giudiziario e una distribuzione equilibrata dei carichi di lavoro; 

• costruire standard di rendimento che tengano conto delle differenze effettive tra uffici, territori e materie trattate; 

• promuovere una costante opera di razionalizzazione e coordinamento della normazione secondaria e delle circolari consiliari, favorendone una più agevole consultazione attraverso la raccolta sistematica degli orientamenti applicativi, delle risposte ai quesiti e delle delibere di maggiore interesse; 

• monitorare la proporzionalità tra le risorse assegnate agli uffici che operano in stretta connessione funzionale, verificando che la consistenza degli organici e delle strutture di supporto sia coerente con i rispettivi carichi di lavoro, al fine di evitare squilibri che possano compromettere l'efficienza complessiva del servizio giustizia; ⁠

• reintrodurre la figura del magistrato tutor a sostegno dei magistrati di prima nomina nei primi anni di esercizio delle funzioni, favorendo la trasmissione delle conoscenze professionali, il confronto tra colleghi e un più efficace inserimento nei contesti organizzativi degli uffici;
• assicurare alle pratiche a tutela, strumenti di protezione dell’indipendenza e dell’autonomia della magistratura, un iter tempestivo e privo di stalli, prevedendo che la Commissione competente assuma, entro trenta giorni dalla ricezione della segnalazione, una determinazione sull’apertura della pratica e che, entro i successivi trenta giorni, il Plenum sia investito della relativa proposta.

La corretta distribuzione dei magistrati tra gli uffici è una condizione essenziale per il buon funzionamento della giurisdizione.

Piante organiche, copertura dei posti, mobilità e collocamenti fuori ruolo devono essere governati secondo criteri oggettivi, trasparenti e predeterminati, capaci di assicurare agli uffici una presenza di magistrati adeguata e stabile rispetto ai carichi di lavoro e alle concrete esigenze organizzative.

Per tradurre questi principi in scelte concrete, riteniamo necessario:

• assicurare con urgenza la piena copertura dei posti previsti dalle piante organiche flessibili, così da renderle uno strumento effettivamente idoneo a fronteggiare le situazioni di maggiore criticità e sofferenza degli uffici, anche attraverso il rafforzamento degli incentivi per i magistrati che scelgano di prestarvi servizio e l’introduzione di misure idonee a favorirne una maggiore permanenza;

• intervenire attivamente nell’ambito della complessiva revisione delle piante organiche di cui si sta attualmente occupando il Ministero della Giustizia, richiedendo che le modifiche siano effettuate sulla base di criteri oggettivi e predeterminati, fondati anzitutto sulle sopravvenienze pro capite, sul tasso endemico di scopertura di alcuni uffici e sulla natura e complessità delle tipologie di affari che caratterizzano i diversi uffici giudiziari; 

• assicurare che l’individuazione delle sedi da coprire mediante le procedure di tramutamento avvenga sulla base di criteri trasparenti, fondati anzitutto sulle scoperture e sulle sopravvenienze pro capite, evitando che gli uffici più efficienti risultino penalizzati;

• rendere effettivo lo strumento delle domande in prevenzione, oggi di fatto scarsamente valorizzato, così da agevolare, soprattutto per i magistrati di più recente nomina, il trasferimento verso le sedi cui aspirano e favorire in tal modo una maggiore stabilità degli assetti degli uffici, prevedendo, quale punto di equilibrio con l’esigenza di assicurare l’effettiva copertura del posto prenotato, che la domanda in prevenzione costituisca la prima domanda non revocabile dell’aspirante a quel posto nel successivo bando;

• assicurare un’effettiva verifica della sussistenza dell’interesse dell’amministrazione giudiziaria ai fini dell’autorizzazione al collocamento fuori ruolo, evitando che tale valutazione si riduca a una mera clausola di stile e verificando concretamente che l’autorizzazione non determini un ingiustificato depauperamento dell’ufficio di provenienza.

La direzione degli uffici giudiziari è divenuta sempre più complessa: sono cresciute in misura significativa sia le responsabilità organizzative dei dirigenti sia l’articolazione delle circolari consiliari che disciplinano gli uffici giudicanti e requirenti.

In questo contesto, l’autogoverno non può esaurirsi nella verifica di conformità dei provvedimenti organizzativi alle circolari ma deve tradursi anche in ascolto, confronto e accompagnamento degli uffici nelle sfide che sono chiamati ad affrontare.

Negli incontri svolti tra giugno e luglio nei diversi uffici giudiziari, molti dirigenti hanno espresso una considerazione ricorrente: quella di misurarsi con tale complessità in una condizione di sostanziale solitudine, nel contesto di un rapporto con il Consiglio Superiore che, il più delle volte, si instaura soltanto nella fase finale dell’esame dei provvedimenti organizzativi.

Riteniamo che al Consiglio Superiore spetti un ruolo diverso: non solo organo di controllo, ma anche interlocutore stabile degli uffici, capace di accompagnarne le scelte, favorire la diffusione delle buone prassi e promuovere letture condivise delle circolari. Un confronto continuo con i dirigenti permetterebbe di elevare la qualità delle decisioni organizzative, ridurre i tempi dei procedimenti consiliari e rafforzare quella collaborazione istituzionale che è tra gli strumenti più efficaci per migliorare, in concreto, la qualità della giurisdizione.

Per questo proponiamo di:

• istituire tavoli periodici di confronto tra il Consiglio Superiore e i dirigenti degli uffici giudicanti e requirenti, distinti per tipologia e dimensione (piccoli, medi e grandi; primo e secondo grado), dedicati all’analisi delle principali criticità applicative e all’individuazione di orientamenti organizzativi condivisi;

• introdurre, nell’istruttoria della VII Commissione, forme di interlocuzione preventiva con gli uffici sui provvedimenti organizzativi, così da individuare tempestivamente le eventuali criticità e superarle prima dell’approdo in Plenum, con beneficio sui tempi del procedimento e sulla qualità della decisione finale;

• valorizzare e diffondere le migliori esperienze organizzative maturate negli uffici, assicurando la circolazione delle soluzioni che si sono dimostrate efficaci;

• rafforzare la funzione di indirizzo del Consiglio Superiore, promuovendo orientamenti interpretativi condivisi sulle questioni organizzative di maggiore rilievo, per un’applicazione delle circolari più uniforme e prevedibile sul territorio nazionale.

L’autonomia e l’indipendenza della giurisdizione richiedono risorse adeguate, strumenti organizzativi efficienti e un costante dialogo istituzionale con il Ministero della Giustizia e gli altri soggetti coinvolti nell’amministrazione della giustizia.

Riteniamo pertanto prioritario:

• assicurare un’azione incisiva del CSM, nell’ambito del tavolo paritetico con il Ministero della Giustizia, per la copertura degli organici del personale amministrativo, individuando anche misure idonee a favorirne la stabile permanenza negli uffici caratterizzati da un turn over patologico, così da evitare che le carenze di personale amministrativo determinino un utilizzo improprio delle risorse dell’Ufficio per il Processo, e consentire a quest’ultimo di svolgere pienamente la funzione per cui era stato concepito, di supporto all’attività giurisdizionale;

• promuovere il miglioramento degli strumenti informatici e degli applicativi in uso negli uffici, vigilando sulle ricadute organizzative e operative delle innovazioni e assicurando che gli interventi destinati a incidere sul funzionamento della giurisdizione siano preceduti da adeguate fasi di analisi, confronto e sperimentazione;

• assumere un ruolo attivo, nell’ambito del tavolo paritetico con il Ministero della Giustizia, sulle emergenze dell’edilizia giudiziaria, sulla base di un costante confronto con gli uffici, richiedendo verifiche periodiche sulle condizioni degli immobili e sulle problematiche relative alla sicurezza e sollecitando, in ogni caso, un intervento normativo che chiarisca in modo univoco l’individuazione del datore di lavoro e le relative responsabilità in materia di sicurezza;

• dare piena attuazione e continuità alle raccomandazioni consiliari sull’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale nell’amministrazione della giustizia, ribadendo la centralità dell’autonomia decisionale del magistrato, della supervisione umana e della protezione dei dati e promuovendo, nell’interlocuzione con il Ministero della Giustizia, lo sviluppo di sistemi di IA specificamente progettati per la funzione giudiziaria, modulati su fonti giuridiche preindividuate e verificabili e dotati di adeguati sistemi di tracciabilità delle fonti, nonché favorendo sperimentazioni controllate e condivise tra gli uffici, forme stabili di valutazione tecnica e una formazione specifica dei magistrati sull’utilizzo dei sistemi;

• rafforzare il ruolo del CSM nei rapporti con la Scuola Superiore della Magistratura, procedendo alla nomina dei componenti del Comitato direttivo di competenza consiliare sulla base di criteri trasparenti che valorizzino competenza e esperienza nella formazione, proponendo annualmente le linee programmatiche sulla base di un confronto con gli uffici e in tempo utile rispetto all’elaborazione del programma dei corsi, con l’obiettivo di favorire un’offerta formativa aggiornata e pluralista, intensificando le interlocuzioni con il Comitato direttivo attraverso tavoli tecnici e riunioni tematiche sulle questioni di comune interesse e richiedendo la massima trasparenza informativa sulla sua attività, anche con riferimento alle scelte relative ai contenuti dei corsi e alla selezione degli esperti formatori e dei relatori.